Почему так важна индивидуальная беседа с сотрудниками?
Индивидуальная беседа является одной из сложнейших составляющих командообразования. Почему так? А всё потому что сотрудники часто проецируют на своего руководителя образ родителя. То есть, будучи в корпоративной иерархии, они невольно, создают проекцию той иерархии, к которой привыкли, а привыкли они к ней, как правило, в семье. Например, если у сотрудника были очень хорошие отношения с родителями, то он будет стремиться к тому, чтобы хорошие взаимоотношения были и между ним с руководителем. А если руководитель будет холоден в общении, то ему такие взаимоотношения будут неприятны.
Степень открытости, страха, близости в коммуникации — все это тоже может работать, как психологический перенос. Но самое худшее для ребенка во взаимоотношениях с родителями, это отсутствие коммуникации, как таковой. Часто ребенок предпочитает даже строгую коммуникацию её отсутствию. Именно поэтому, во взаимоотношениях с сотрудниками худшее, что можно делать, — это вообще не коммуницировать с ними. Именно тогда сотрудники начинают чувствовать себя как изгои, так как их моральное состояние зависит, в том числе, от того, находит ли их непосредственный руководитель время для общения с ними. Поэтому индивидуальная беседа, во многом, направлена на уделение внимания сотрудникам. Ведь возможно, что кроме вас, как руководителя, об этом сотруднике позаботиться больше некому. Он может быть обременен какими-то своими проблемами, которые не решаются и отнимают много энергии от рабочего процесса.
Как правильно проводить индивидуальную беседу с сотрудниками?
Важно помнить, что на индивидуальной беседе соотношение коммуникации должно быть 40 на 60 в пользу сотрудника, лучше даже 35 на 65. То есть, сотрудник на индивидуальной беседе должен говорить больше, чем вы. Исключением может быть ситуация, когда сотрудник не привык к таким индивидуальным беседам с вами и у него есть определенный страх. В таком случае он будет стараться говорить немного меньше, но ваша задача, как раз таки, его разговорить: задавать вопросы, узнать, как у него дела (вопросы мы задаем не «инспекторским» тоном :).
Возможно, сначала стоит, что-то рассказать о себе, или даже допустить какую-то незначительную ошибку, чтобы дать понять сотруднику, что вы не являетесь идеальным, и поэтому не требуете быть идеальным от него. Тем самым, вы покажете, что за ошибки его не накажут и растопите лёд в коммуникации. Создать атмосферу безопасности на этом этапе — самое главное. Сотрудник не сможет полностью сфокусироваться на задачах, если эта базовая потребность не удовлетворена. Как мы создаём безопасность:
- не занимаем какие-то доминирующие позиции, где мы посадили сотрудника на табуретку, а сами сидим на кресле с огромной спинкой. Общаемся нарванных.
- создаём физическую безопасность — не садим сотрудника спиной к открытым дверям, где постоянно ходят люди.
- во время беседы стараемся проявлять внимательность и заботу, интересуясь и его другими потребностями.
Учитываем потребности сотрудника
Если вспомнить классическую пирамиду Маслоу, то физиологические потребности человека в ней первичны. Именно поэтому сначала можно узнать все ли у сотрудника хорошо в данный момент относительно его здоровья. Если он себя плохо чувствует, вы можете это, по крайней мере, это учесть. Возможно ему предстоит переезд в другую квартиру, — узнайте, нужна ли ему помощь.
Дальше стоит узнать все нормально у сотрудника в финансовом плане. Может он давно недоволен своей заработной платой, но боится об этом вам сказать. Может у него есть кредиты или какие-то финансовые обязательства, которые не дадут ему быть эмоционально стабильным в работе. Важно, чтобы ваши сотрудники смогли создать для себя финансовую защиту.
Узнаем дальше о потребностях безопасности, все ли у него хорошо в плане безопасности на работе. Тут мы интересуемся его условиям труда: где он сидит, достаточно ли комфортное его место и тд. Естественно мы не уделяем очень много внимания этому вопросу, потому что будет странно, если вы раньше этим никогда не интересовались, а теперь стали расспрашивать в подробностях.
Дальше мы приходим к другим потребностям — эмоционально-коммуникативным, где мы интересуемся о том, как у него дела с взаимоотношениями в коллективе или, может быть, даже во взаимоотношении со второй половиной. Важно помнить, что мы делаем это аккуратно, ненавязчиво и, ни в коем случае, не погружаемся в личную жизнь человека. Просто узнаем, все ли у него там в порядке и если ему нужен какой-то совет — можете посоветовать. Не даём советов без запроса.
Дальше мы, безусловно, смотрим, что человек говорит. Поскольку он говорит большее количество времени, сможете услышать, какие потребности он выражает, когда говорит о том, как у него дела. Может быть у него есть потребность в борьбе и преодолении, тогда мы можем создать ему какой-то вызов в работе. Может быть такое, что у сотрудника есть эстетические потребности, и лучшим поощрением за достижение для него будет билет в музей или театр.
Если у него выражены глорические потребности, — такой сотрудник нуждается в поощрении за свои достижения. Его нужно хвалить. Это будет его стимулировать достигать все новых и новых высот.
Удовлетворённость работой
Наконец, мы спрашиваем, насколько человек удовлетворен работой в целом. Здесь можно применить шкалирование, узнать насколько человек по 10-бальной шкале удовлетворен работой и дальше узнать, чего ему не хватает до идеальной картинки.
Если удовлетворённость сотрудника работой — 6 баллов, мы можем узнать, что ему необходимо для того, чтобы было 10 баллов. И тогда нам станет понятно, чем мы можем заполнять этот пробел.
Если мы будем понимать, что ему не хватает какого-то вызова или ему не хватает похвалы, поездок и динамики, — ему стоит создать эти условия и тогда, он будет более эффективен. Также важно спросить у своего сотрудника, что он готов сделать, чтобы повысить свою удовлетворенность и послушать насколько он ответственен, и насколько он готов брать инициативу в свои руки. Потому что ответственность за то, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно, в том числе, лежит и на нем и мы эту ответственность разделяем вместе с ним, и даем ему возможность поучаствовать в повышении удовлетворенности своей работы.
Индивидуальные беседы стоить проводить хотя бы раз в квартал, а лучше раз в месяц, если у вас есть возможность пообщаться со всеми своими сотрудниками, которые находятся в вашем прямом подчинении. Если в вашем подчинении есть топ-менеджеры, то безусловно такой инструмент нужно давать и им, чтобы они взаимодействовали со своим персоналом и повышали их удовлетворённость работой и эффективность.