Чому так важлива індивідуальна бесіда зі співробітниками?
Індивідуальна розмова є одним із найскладніших складових командоутворення. Чому так? А все тому, що співробітники часто проектують на свого керівника образ батька. Тобто, будучи в корпоративній ієрархії, мимоволі створюють проекцію тієї ієрархії, до якої звикли, а звикли вони до неї, як правило, в сім’ї. Наприклад, якщо у співробітника були дуже добрі стосунки з батьками, то він прагнутиме до того, щоб хороші взаємини були і між ним із керівником. А якщо керівник буде холодним у спілкуванні, то йому такі взаємини будуть неприємні.
Ступінь відкритості, страху, близькості в комунікації — це теж може працювати, як психологічний перенесення. Але найгірше для дитини у взаєминах з батьками, це відсутність комунікації як такої. Часто дитина віддає перевагу навіть суворій комунікації ніж її відсутності. Саме тому, у взаєминах із співробітниками найгірше, що можна робити, — це взагалі не спілкуватися з ними. Саме тоді співробітники починають почуватися як ізгої, тому що їх моральний стан залежить, у тому числі, від того, чи знаходить їхній безпосередній керівник час для спілкування з ними. Тому індивідуальна розмова багато в чому спрямована на приділяння уваги співробітникам. Адже можливо, що окрім вас, як керівника, про цього співробітника подбати більше нема кому. Він може бути обтяжений якимись своїми проблемами, які не вирішуються та забирають багато енергії від робочого процесу.
Як правильно проводити індивідуальну розмову із співробітниками?
Важливо пам’ятати, що на індивідуальній бесіді співвідношення комунікації має бути 40 на 60 на користь співробітника, краще навіть 35 на 65. Тобто співробітник на індивідуальній бесіді має говорити більше, ніж ви. Винятком може бути ситуація, коли співробітник не звик до таких індивідуальних розмов з вами і має певний страх. У такому разі він намагатиметься говорити трохи менше, але ваше завдання якраз таки його розговорити: ставити запитання, дізнатися, як у нього справи (питання ми задаємо не «інспекторським» тоном :).
Можливо, спочатку варто щось розповісти про себе, або навіть припустити якусь незначну помилку, щоб дати зрозуміти співробітнику, що ви не є ідеальним, і тому не вимагаєте бути ідеальним від нього. Тим самим ви покажете, що за помилки його не покарають і розтопите лід у комунікації. Створити атмосферу безпеки на цьому етапі – найголовніше. Співробітник зможе повністю сфокусуватися на завданнях, якщо ця базова потреба не задоволена. Як ми створюємо безпеку:
-
- не займаємо якісь домінуючі позиції, де ми посадили співробітника на табурет, а самі сидимо на кріслі з величезною спинкою. Спілкуємось нарваних.
- створюємо фізичну безпеку – не саджаємо співробітника спиною до відкритих дверей, де постійно ходять люди.
- під час розмови намагаємося виявляти уважність і турботу, цікавлячись її іншими потребами.
Враховуємо потреби співробітника
Якщо згадати класичну піраміду Маслоу, то фізіологічні потреби людини у ній первинні. Саме тому спочатку можна дізнатися, чи все у співробітника добре в даний момент щодо його здоров’я. Якщо він погано почувається, ви можете це, принаймні, врахувати. Можливо, йому доведеться переїзд в іншу квартиру, – дізнайтеся, чи потрібна йому допомога.
Далі варто дізнатися чи все нормально у співробітника у фінансовому плані. Може, він давно незадоволений своєю заробітною платою, але боїться про це вам сказати. Може він має кредити або якісь фінансові зобов’язання, які не дають йому бути емоційно стабільним у роботі. Важливо, щоб ваші співробітники змогли створити для себе фінансовий захист.
Дізнаємося далі про потреби безпеки, чи все у нього добре в плані безпеки на роботі. Тут ми цікавимося його умовам праці: де він сидить, чи досить комфортне місце і тд. Звісно, ми не приділяємо дуже багато уваги цьому питанню, тому що буде дивно, якщо ви раніше цим ніколи не цікавилися, а тепер почали розпитувати у подробицях.
Далі ми приходимо до інших потреб — емоційно-комунікативних, де ми цікавимося про те, як у нього справи із взаєминами в колективі чи, можливо, навіть у взаєминах із другою половиною. Важливо пам’ятати, що ми робимо це акуратно, ненав’язливо і, в жодному разі, не поринаємо в особисте життя людини. Просто дізнаємося, чи все в нього там гаразд і якщо йому потрібна якась порада – можете порадити. Не даємо порад без запиту.
Далі ми, безумовно, дивимося, що людина каже. Оскільки він говорить більше часу, зможете почути, які потреби він висловлює, коли говорить про те, як у нього справи. Можливо, у нього є потреба у боротьбі та подоланні, тоді ми можемо створити йому якийсь виклик у роботі. Може бути таке, що співробітник має естетичні потреби, і кращим заохоченням за досягнення для нього буде квиток в музей або театр.
Якщо у нього виражені глористичні потреби, – такий співробітник потребує заохочення за свої досягнення. Його треба хвалити. Це його стимулюватиме досягати все нових і нових висот.
Задоволеність роботою
Зрештою, ми запитуємо, наскільки людина задоволена роботою загалом. Тут можна застосувати шкалювання, дізнатися наскільки людина за 10-бальною шкалою задоволена роботою і далі дізнатися, чого їй не вистачає до ідеальної картинки.
Якщо задоволеність працівника роботою – 6 балів, ми можемо дізнатися, що йому необхідно для того, щоб було 10 балів. І тоді нам стане зрозуміло, чим ми можемо заповнювати цю прогалину.
Якщо ми розумітимемо, що йому не вистачає якогось виклику або йому не вистачає похвали, поїздок та динаміки, йому варто створити ці умови і тоді, він буде ефективнішим. Також важливо запитати свого співробітника, що він готовий зробити, щоб підвищити свою радість і послухати наскільки він відповідальний, і наскільки він готовий брати ініціативу до своїх рук. Тому що відповідальність за те, щоб співробітник почував себе комфортно, у тому числі, лежить і на ньому, і ми цю відповідальність розділяємо разом з ним, і даємо можливість взяти участь у підвищенні задоволеності своєї роботи.
Індивідуальні бесіди варто проводити хоча б раз на квартал, а краще раз на місяць, якщо у вас є можливість поспілкуватися з усіма своїми співробітниками, які знаходяться у прямому підпорядкуванні. Якщо у вашому підпорядкуванні є топ-менеджери, то, безумовно, такий інструмент потрібно давати і їм, щоб вони взаємодіяли зі своїм персоналом і підвищували їхню задоволеність роботою та ефективність.