Если мы на том этапе, когда уже точно знаем, что наш сотрудник готов работать и мы доверяем этому человеку — это лучшее время для того, чтобы поработать над ответственностью этого человека за делегированные ему задачи и дополнительно замотивировать его на их реализацию.
Ответственность приходит тогда, когда сотрудник понимает для чего он выполняет задачу и сам проявляет желание достичь этого результата.
Для того, чтобы такое понимание было, нужно встретиться с нашим сотрудником тет-а-тет, взять лист бумаги и ручку и воспользоваться одним простым инструментом коучинга.
Коучинг — это индивидуальная работа с человеком посредством задавания продвигающих вопросов, которые подводят человека к цели. Коучинг предполагает, что клиент знает все ответы, необходимые для решения своих вопросов и достижения целей, сам. Важно лишь извлечь их из своей головы и начать применять на практике.
В общении с вашими сотрудниками вам будет полезно периодически входить в роль коуча и применять некоторые инструменты коучинга для повышения их мотивации, осознанности и уровня ответственности.
Как известно, к своим идеям человек относится гораздо более трепетно, чем к чужим. Поэтому, если ваш сотрудник самостоятельно пришел к некой идее, убеждению, пониманию цели и путей её достижения — он будет эту цель оберегать и стремиться достичь её с более высокой степенью вероятности, чем если эту цель ему навязать.
Коучинг сотрудников очень важен для того, чтобы сотрудник был мотивирован, для того, чтобы он поставил самостоятельно цели относительно своего будущего. И если сотрудник самостоятельно ставит эти цели, то он и берет ответственность за них. А навязывание чужой цели или директивный приказ лишь снижает уровень ответственности в восприятии человека.
Первым делом мы просим нашего сотрудника прописать то, что он хочет иметь. Здесь сотрудник сам решает, чего он хочет достичь: к каким показателям прийти и что иметь по итогу. Например, сотрудник хочет зарабатывать больше, чем на данном этапе, иметь карьерный рост и, к примеру, получить служебный автомобиль.
Мы не оспариваем ни один из пунктов, который указывает сотрудник. Мы соглашаемся, что всего перечисленного можно достичь и задаем следующий вопрос:
«Какие шаги нужно сделать для того, чтобы достичь всего вышеперечисленного?»
И сотрудник, прописав всё, что он хочет иметь, прописывает те шаги, которые ему нужно сделать для того, чтобы достичь этих показателей. Тем самым он сам начинает брать ответственность за достижение этих целей, принимая решение, КАК он будет их достигать. Он не находится в позиции жертвы и не ждет, что автомобиль, зарплата и карьерный рост сваляться на него – он вступает в проактивную позицию:
«Что я должен сделать для того, чтобы получить желаемое?»
После того, как сотрудник описывает, какие конкретные пошаговые действия он готов сделать, можно прописать их сроки, поставить конкретные ограничения во времени. Вероятность качественного и своевременного выполнения задачи вместе с этим возрастает.
Действия должны быть конкретными, понятными и измеримыми. С помощью данного инструмента мы наделяем их мерой. Мы дополнительно уточняем цели, например:
Какое количество клиентов ты должен привлечь, чтобы повысить свой доход?
Что будет критерием того, что ты имеешь право занимать новую должность по карьерной лестнице?
Что ты должен сделать, чтобы получить корпоративный автомобиль?
Таким образом, если сотрудник изначально прописал, что хочет получить корпоративный автомобиль, ему нужно доказать, что этот факт увеличит доход компании, наличие автомобиля оптимизирует его работу и компания получит дополнительный доход. Он берет ответственность за то, чтобы доказать это. Он не сдается, если у него это не получилось. Он думает о новых средствах влияния.
После прописания конкретных действий по достижению цели, мы задаем сотруднику следующий вопрос:
«Каким ты должен быть, чтобы достичь этих целей?»
Сотрудник описывает какие конкретные навыки ему нужно в себе развить, что улучшить, какие качества развить в себе, чтобы достичь прописанных ранее целей. Сотрудник указывает каким он должен быть для того, чтобы быть способным делать то, что принесет ему конечный результат – то, что он хочет иметь.
Допустим, человек прописывает желание иметь хорошую спортивную фигуру. Что для этого нужно делать? Для этого нужно бегать по утрам. Каким нужно быть для того, чтобы бегать по утрам? Нужно быть человеком волевым, уметь заставлять себя вставать с утра, выбирать бег вместо сна. Таким образом человек начнет бегать и спустя время приобретет подтянутую фигуру. Ещё нужно быть достаточно системным, чтобы бегать на постоянной основе. Т.е. в последнем пункте человек приписывает, что ему нужно быть дисциплинированным, системным и волевым.
«Иметь – Делать – Быть», — это, так называемая, формула Сократа.
Именно с этой формулы и следует начинать коммуникацию с сотрудником для того, чтобы он взял ответственность за все свои желания и стремления на себя, а не находился в позиции жертвы или ожидания того, что кто-то придет и изменит что-то в его жизни. Применяйте инструменты коучинга и ваши сотрудники удивят вас своей отвественнстью, целеустремленностью и осознанностью.