Чи може керівник наділити співробітника відповідальністю?
Якщо ми на тому етапі, коли вже точно знаємо, що наш співробітник готовий працювати і ми довіряємо цій людині — це найкращий час для того, щоб попрацювати над відповідальністю цієї людини за делеговані завдання та додатково замотивувати її на їх реалізацію.
Відповідальність приходить тоді, коли співробітник розуміє для чого він виконує завдання і сам виявляє бажання досягти цього результату.
Для того, щоб таке розуміння було, потрібно зустрітися з нашим співробітником тет-а-тет, взяти аркуш паперу, ручку та скористатися одним простим інструментом коучингу.
Коучинг – це індивідуальна робота з людиною за допомогою задавання просуваючих питань, які підводять людину до мети. Коучинг припускає, що клієнт знає всі відповіді, необхідні для вирішення своїх питань та досягнення цілей сам. Важливо лише витягти їх зі своєї голови та почати застосовувати на практиці.
.
У спілкуванні з вашими співробітниками вам буде корисно періодично входити в роль коуча та застосовувати деякі інструменти коучингу для підвищення їхньої мотивації, усвідомленості та рівня відповідальності.
Як відомо, до своїх ідей людина ставиться набагато більш трепетно, ніж до чужих.
Коучинг співробітників дуже важливий для того, щоб співробітник був мотивований, щоб він поставив самостійно цілі щодо свого майбутнього. І якщо співробітник самостійно ставить ці цілі, то він і бере відповідальність за них.
Насамперед ми просимо нашого співробітника прописати те, що він хоче мати. Тут співробітник сам вирішує, чого він хоче досягти: до яких показників прийти і що мати за підсумком.
Ми не заперечуємо жодного з пунктів, який вказує співробітник. Ми погоджуємося, що всього перерахованого можна досягти і ставимо таке запитання:
«Які кроки потрібно зробити для того, щоб досягти всього перерахованого вище?»
І співробітник, прописавши все, що хоче мати, прописує ті кроки, які йому потрібно зробити для того, щоб досягти цих показників. Тим самим він сам починає брати відповідальність за досягнення цих цілей, приймаючи рішення, ЯК він їх досягатиме. Він не перебуває в позиції жертви і не чекає, що автомобіль, зарплата та кар’єрне зростання звалюватимуться на нього – він вступає у проактивну позицію:
«Що я маю зробити для того, щоб отримати бажане?»
Після того, як співробітник описує, які конкретні кроки він готовий зробити, можна прописати їх терміни, поставити конкретні обмеження в часі. Імовірність якісного та своєчасного виконання завдання разом з цим зростає.
Дії мають бути конкретними, зрозумілими та вимірними. За допомогою цього інструменту ми наділяємо їх мірою. Ми додатково уточнюємо цілі, наприклад:
Яку кількість клієнтів ти маєш залучити, щоб підвищити свій дохід?
Що буде критерієм того, що ти маєш право обіймати нову посаду кар’єрними сходами?
Що ти маєш зробити, щоб отримати корпоративний автомобіль?
Таким чином, якщо співробітник спочатку прописав, що хоче отримати корпоративний автомобіль, йому потрібно довести, що цей факт збільшить прибуток компанії, наявність автомобіля оптимізує його роботу і компанія отримає додатковий дохід. Він бере відповідальність за те, щоб довести це. Він не здається, якщо у нього це не вийшло. Він думає про нові засоби впливу.
Після прописання конкретних дій щодо досягнення мети, ми ставимо співробітнику наступне питання:
«Яким ти маєш бути, щоб досягти цих цілей?»
Співробітник описує які конкретні навички йому потрібно в собі розвинути, що покращити, які якості розвинути в собі, щоб досягти прописаних раніше цілей. Співробітник вказує, яким він повинен бути для того, щоб бути здатним робити те, що принесе йому кінцевий результат – те, що він хоче мати.
Допустимо, людина прописує бажання мати хорошу спортивну фігуру. Що для цього потрібно робити? Для цього потрібно бігати вранці. Яким потрібно бути для того, щоб бігати вранці? Потрібно бути людиною вольовою, вміти змушувати себе вставати з ранку, вибирати біг замість сну. Таким чином людина почне бігати і згодом набуде підтягнутої фігури. Ще потрібно бути достатньо системним, щоб бігати постійно. Тобто в останньому пункті людина приписує, що йому потрібно бути дисциплінованим, системним та вольовим.
«Мати – Робити – Бути», – це так звана формула Сократа.
Саме з цієї формули і слід починати комунікацію зі співробітником для того, щоб він взяв відповідальність за всі свої бажання та прагнення, а не перебував у позиції жертви чи в очікуванні того, що хтось прийде та змінить щось у його житті. Застосовуйте інструменти коучингу і ваші співробітники здивують вас своєю відповідальністю, цілеспрямованістю та усвідомленістю.