На постсоветском пространстве бытует мнение, что манера управления одна — административная. Такой тип управления действительно есть, но только в определенном контексте и при определенных задач, а значит — не всегда и не везде. Административное системное управление необходимо и менеджеру, и предприятию, однако согласно классификации Ицхака Адизеса это лишь одна из четырех ключевых функций менеджмента.
Ицхак Адизес — один из самых известных в мире бизнес-консультантов, специалист в области эффективного управления бизнес-процессами.
Ключевые управленческие функции (они же — «витамины бизнеса»), классификация Ицхака Адизеса:
P — producing results — краткосрочная результативность (производство результатов, ради которых существует предприятие);
A — administering — краткосрочная эффективность (администрирования, обеспечивает производительность)
E — entrepreneuring — долгосрочная результативность (предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями);
I — integrating — долгосрочная эффективность (интеграция, то есть объединение людей для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе).
Корпоративная культура — функция предприятия, связанная, безусловно, с эффективностью работы персонала, но не с результативностью.
К какому же элементу управления принадлежит такая функция — административному или интегративному?
Администратор — это человек, который стремится получить краткосрочную эффективность (он намерен объединить людей с помощью написания требований и создание систем).
Интегратор нацелен на объединение людей в долгосрочной перспективе. Если говорить о людях, сплочение коллектива – люди являются сферой влияния интеграционного витамина. Административные меры и правила должны иметь на людей только кратковременное воздействие. Для того, чтобы мотивировать и сплотить коллектив, нужна именно интеграция.
Каждый «витамин бизнеса» имеет собственный сегмент применения. Административный «витамин» нецелесообразен в управлении людьми (его место среди координации процессов) так же, как интеграционный будет бесполезным в сфере вычислений и систематизации информации.
Именно поэтому можно утверждать, что корпоративная культура — это прерогатива исключительно интегратора. Если администратор начинает заниматься корпоративной культурой, то все сводится к написанию правил, которые вообще могут не соответствовать культуре коллектива.
Можно прописать ценности предприятия и его миссию, но если такие ценности не совпадают с реальными, то корпоративная культура существует только на бумаге, ведь невозможно заставить человека принять навязанные ценности.
Скажем, если доброжелательность — часть формальной корпоративной культуры магазина и будет прописано, что все работники должны улыбаться клиентам, а на практике это правило не соблюдается, то администратор будет штрафовать таких работников. В результате работники начнут улыбаться клиентам, но будут делать это так, что клиентам не захочется войти в магазин снова.
Эмоции и мимику человека во время общения с клиентами нельзя контролировать административными инструментами, их можно только обозначить для понимания, но остальное зависит от реальной корпоративной культуры в коллективе, от того, насколько люди согласны с прописанными нормами.
Для того, чтобы определенная корпоративная культура существовала в коллективе, корпоративные ценности обязательно должны черпаться от людей, а не декларироваться руководителем.
Прописанная корпоративная культура часто регулируется с помощью жесткого директивного воздействия на людей: не соблюдаешь правила — оштрафован. Зато реальная, внутренняя корпоративная культура регулируется за счет неформального лидерства и авторитета в коллективе: ты можешь поступать, как я и как принято в нашем коллективе, но на своё усмотрение.
Если вы, как менеджер по персоналу или как директор по управлению персоналом, стремитесь заботиться о корпоративной культуре, влиять на нее, вам обязательно нужно заручиться поддержкой коллектива и подкрепить свое влияние неформальным лидерством. Только тогда вы сможете влиять на существующие реалии. Именно так и действует интегратор.
Корпоративная культура — это привычки, которые устойчиво укрепились в поведении участников коллектива, это ценности и убеждения, а также некоторое представление отдельного человека о себе («Я» — концепция).
«Я» — концепция — это устойчивое представление человека о себе. Например, если менеджер по продажам отождествляет себя с «волком продаж», то такой человек будет ориентирована на результат и будет действовать жестко. То есть у этого лица доминирует Р-витамин (результативность в краткосрочном периоде). И, в рамках корпоративной культуры, коллектив, который состоит из таких сотрудников, будет результативным в краткосрочной перспективе, что в отделе продаж как раз кстати. Если каждый менеджер считает, что он «волк продаж», то продажи будут агрессивными и результативными. То, какими люди представляют самих себя, — непосредственно влияет на корпоративную культуру.
Также корпоративная культура — это еще и отношения, которые складываются в коллективе. Это определенная модель поведения по отношению к своим коллегам.Если вы пропишете то, как человек должен вести себя с коллегами, это не окажет никакого результата. Прописаны нормы поведения часто слишком узкие и не учитывают множество ситуативных вариантов развития событий и деталей взаимоотношений.
Нормы поведения является исключительно прерогативой корпоративной культуры. Если интегратор влияет на свой коллектив, его мнение о той или иной ситуации будет авторитетным, а значит — будет учтено. Таким образом и будут формироваться нормы поведения в коллективе.
Например, в компании «Х» усомниться в успехе своего коллеги или успехе команды считается недопустимым «грехом», поскольку такие проявления разрушают корпоративную культуру и приводят к дезинтеграции.
Если в компанию приходит руководитель и пытается решить проблемы корпоративной культуры посредством установления ограничений и рамок — такие инструменты будут эффективны лишь в краткосрочной перспективе. Поэтому если ваша роль — роль человека, который должен влиять на людей, если вы — менеджер по персоналу или директор по управлению персоналом, от чьих действий напрямую зависит мотивация коллектива — помните, что вы ответственны за то, какие отношения складываются в коллективе, как работники себя позиционируют, какие ценности и убеждения есть в коллективе, какие корпоративные привычки свойственны вашим коллегам.
Будьте интеграторами, когда это уместно. Заботьтесь о своем коллективе — и тогда вас ждет долгосрочная эффективность.