Перш ніж говорити про службове лідерства, варто визначити, що таке лідерство загалом і яка його роль у побудові сильної команди. Лідерство – провідний компонент ефективного керівництва. Воно існує скрізь, де є системне поєднання людей. Проявити лідерство — означає синхронізувати цілі компанії з цілями кожного співробітника, задати вектор руху та повести команду за собою у напрямку вашої, вже загальної, мети. Саме завдяки лідерству і лише завдяки йому формується згуртована команда, яка діє спільно і досягає амбітних цілей.
Як можна задати вектор цілі для себе та інших? Ми можемо один раз мотивувати людей робити щось або регулярно стимулювати їх, використовуючи жорсткий директивний підхід. І в першому, і в другому випадку люди працюватимуть, але те, як вони це робитимуть і скільки енергії витратить керівник з моменту постановки завдання до її повного виконання, є визначальною відмінністю.
Лідерство-служіння та директивне лідерство: що ефективніше?
Команда службовця лідера розуміє навіщо вона працює, а службовець лідер є її ресурсом, який завжди виявляє потреби кожного його співробітника. Службовець завжди синхронізує цілі компанії та працівників, оскільки він постійно стежить за цілями своїх співробітників, спілкуючись з кожним з них, ставлячи правильні питання.
Директивний лідер не задає питань — він лише озвучує, що треба робити, з абсолютною впевненістю, що тільки він знає, як буде краще. Працівнику, який з певних причин не бажає виконувати делеговані йому завдання, доводиться талановито імітувати згоду з думкою свого керівника, під страхом, що незгода з лідером є прямим шляхом до «покарання». Але найгірше те, що люди в таких командах навчаються імітувати не лише згоду з керівником, а й уміло створюють видимість виконання роботи, паралельно займаючись своїми особистими питаннями.
Який результат отримує директивний лідер?
В результаті, директивний лідер не розуміє, чого хоче його співробітник. Такий керівник вважає, що може вимагати від нього все, що заманеться, оскільки саме за це він і платить гроші. Крім того, він вважає, що завжди правий і може робити на власний розсуд.
Команда директивного лідера абсолютно не мотивована працювати, внаслідок чого йому доводиться постійно контролювати, перевіряти, наскільки співробітники ефективні і наскільки якісно виконують свої завдання. Такий менеджер змушений постійно лаяти працівників через те, що вони чогось не зробили. саме до такого формату управління звикли співробітники, і саме цей формат вони визнають. Без тиску та стимулювання працівники ставляться до слів директивного лідера несерйозно: не накричав — отже, пріоритет завдання не такий уже й високий. Керівник витрачає велику кількість енергії на те, щоб постійно пинати свою команду. При цьому він постійно скаржиться, що співробітники не ефективні, «поки їх не пнеш».
Співробітник, який має справу з таким лідером, у свою чергу вважає, що він працюватиме рівно стільки і з такою потужністю, скільки йому за це платять. Або він дуже постарається уникати роботи, скільки зможе, головне, щоб керівник не помітив цього. робота для нього – це важкий тягар, якого потрібно неодмінно позбавлятися.
Прикро, але в такому разі не уникнути лицемірства з боку працівників — колектив вдає, що поважає свого лідера і створює видимість роботи. До того ж, ніхто не має права сказати керівнику, який повністю ізольований від об’єктивного зворотного зв’язку, про своє невдоволення, оскільки він цього не схвалює. В результаті співробітники ненавидять свою роботу, прагнуть якнайшвидше піти додому, щоб відпочити.
Як взаємодіє зі своєю командою лідер?
Службовець мотивує співробітника працювати, виявляє його здібності, потенціал і бажання, спілкуючись з ним. Розуміючи, чого хоче працівник, лідер виявляє напрямок розвитку для нього, поєднуючи цілі компанії з цілями співробітника. Такий лідер дає можливість у успіху компанії побачити свій особистий успіх. Результатом такої взаємодії є взаємна повага, комфорт у взаєминах та щира внутрішня мотивація працювати.
Спілкуючись із клієнтами в процесі коучингу або проводячи психодіагностику, часто на питання про те, що для них є найголовнішим у взаєминах, люди відповідають: «Щирість, чесність». Щирість і чесність — це те, що можна шукати в колективі лідера, що служить, і чого в жодному разі не знайти в команді лідера директивного.
Про яку щирість може йтися, коли співробітники лицемірять перед своїм «шефом», створюючи видимість згоди з його манерою керівництва? Співробітники поважають свого керівника і виявляють відкритість лише у разі службовця лідерства. Службовець, у свою чергу, щиро цікавиться потребами та цілями членів своєї команди. Крім того, службовець лідер економить час, який директивний керівник витрачає на «стусани» для своїх співробітників, оскільки колектив першого перебуває у стані внутрішньої мотивації. Люди розуміють, що вони займаються тим, чого вони хочуть, і їхня робота має певний сенс.
Працівники ж директивного лідера часто не розуміють, навіщо вони виконують те чи інше завдання — вони просто роблять свою роботу рівно настільки, скільки їм за це платять.
Психолог Ден Аріелі проводив експеримент із роботами на добровольцях. перед тими, хто погодився на випробування, стояло завдання зібрати роботів за гроші. Учасники експерименту отримували гроші за кожного зібраного робота, але за кожного нового зібраного робота їм платили меншу суму. Першій групі добровольців казали, що це соціальний експеримент, і після того, як вони їх зберуть, роботи будуть розібрані на запчастини для учасників із другої групи. Тобто перша група знала про мету експерименту — зрозуміти, яка з двох груп збере більше роботів, і це було сенсом їхньої діяльності. в середньому люди з першої групи збирали 11 роботів, оскільки їхнє прагнення збирати роботів подалі зменшувалося в міру зниження вартості зібраного робота та одноманітності виконуваних дій.
Друга група, в свою чергу, не знала кінцевої мети виконуваного завдання. Їм також платили гроші, але мета експерименту не була озвучена. Люди збирали свого першого робота, отримували гроші за нього, погоджувалися на пропозицію психолога зібрати наступну роботу за меншу суму. При цьому, отримуючи запчастини для другого робота, група бачила, як експериментатори розбирали створений ними попередній об’єкт на запчастини — вони виконували надане їм завдання, але не мали уявлення, з якою метою вони це роблять. Учасники другої групи збирали у середньому 7 таких роботів.
Тестувалися різні фактори, які могли вплинути на кількість зібраних роботів та мотивацію учасників, наприклад, інтерес до складання іграшкових роботів, вік тощо, але кореляція кількості зібраних моделей залежала від іншого.
У випадку з першою групою людей, які погодилися на таке випробування, була хоч і невелика, але певна мета — експеримент. У другому випадку не було жодного сенсу, окрім фінансової мотивації. Отже, реакція людей та їх мотивація до діяльності підпадали передусім під критерій наявності чи відсутності сенсу своєї діяльності.
У ситуації директивного лідерства керівник дає завдання, але не підкріплює його змістом. Оскільки цілі та особисті мотиви команди йому не цікаві, він не розуміє, чому його люди настільки неефективні. Синхронізуючи цілі компанії та співробітників, службовець лідер, у свою чергу, задає сенс роботі співробітників. Наявність сенсу діяльності є потужним мотиватором і наділяє команду додатковою енергією задля досягнення спільних цілей, як наслідок – компанія загалом розвивається набагато швидше.