Надмірно завантажений керівник має ризик зірватися на підлеглих, позбутися доброї частки концентрації уваги або емоційно вигоріти за відносно короткий термін. Важливість делегування важко переоцінити.
Щоб навчитися делегувати і робити це ефективно, потрібно враховувати кілька нюансів. По-перше, варто оцінювати пріоритетність завдань. У попередньому матеріалі ми розглянули розрахунок пріоритету делегування задачі із 4-х простих кроків. Після того, як ми оцінили свої завдання та виявили ті, які варто делегувати насамперед, у справу вступає другий за значенням фактор — довіра.
Довіра – це психологічна компетенція, софт скілл, який дозволяє нам ефективно делегувати завдання та відповідальність за їх виконання своїм співробітникам. Важливо довіряти людині, якій ви делегуєте, щоб делегування було повноцінним.
ЧОМУ ДОВІРЯТИ ЕФЕКТИВНО?
Дуже часто керівники мають у своєму арсеналі таку компетенцію, як довіра. Ця компетенція безумовно важлива, оскільки за відсутності довіри ви витрачатимете більше енергії на те, щоб постійно перевіряти на якому етапі виконання знаходиться завдання. Йдеться про розпилення фокусу уваги та зайві витрати енергії на завдання, яке має бути делеговано.
Відсутності в людини цієї важливої компетенції може сприяти безліч причин. Це може бути звичка не довіряти співробітникам, оскільки бізнес, яким володіє власник, бере свій початок у 90-х роках, коли довіряти, в принципі, нікому не можна було (з більш об’єктивних причин). І недовіра стала стратегією, яка роками забезпечувала безпеку бізнесу. Якщо в 90-х ця стратегія справді була успішною, то на даний момент такий підхід не є найефективнішим і найпродуктивнішим.
Можливо, ви не довіряєте не лише своїм співробітникам, а й до людей загалом через особисті стосунки у вашому минулому. Наприклад, вам дуже не щастило у відносинах із протилежною статтю, або зі співробітниками на попередніх місцях роботи. Якими б не були причини вашої недовіри до своїх співробітників факт залишається фактом.
ЧОМУ ДОВІРЯТИ ОБОВ’ЯЗКОВО?
Недовіра часто пов’язана з тим, що керівник доручає співробітнику завдання в абсолютно директивній формі, не зважає на думку співробітника. Саме цей принцип є ключовою складовою неуспішності делегування. Чому? Все просто – співробітник не хоче, він змушений виконувати завдання.
Набагато ефективніше виявляти безумовну довіру до людей до появи першого прецеденту. Тоді ви можете використати свою колишню стратегію. Але розпочинати взаємодію необхідно саме з довіри.
Якщо ви не довіряєте людині і все одно делегуєте їй завдання, ви відчуватимете ризик, що завдання може бути не виконане. Ви неминуче почнете контролювати його. Співробітник швидко звикне до цього та поступово повністю втратить ініціативність.
Коли ви делегуєте повноваження без довіри, ви розумієте, що є ризик, що співробітник може не виконати завдання. Ви починаєте його контролювати, до чого співробітник швидко звикає і повністю втрачає ініціативність. Якщо контроль раптом пропадає – такий співробітник із задоволенням знаходить способи не робити щось. А якщо у співробітника висока варіативність мислення, то він придумає як не робити навіть завдання, яке знаходиться під вашим контролем.
ЯК ДЕЛЕГУВАТИ ЗАВДАННЯ, ЩОБ СПІВРОБІТНИК ХОТІВ ЙОГО ВИКОНАТИ?
Цікавтеся думкою співробітника щодо виконання завдання, вислухайте його, дослухайтеся до його потреб. Використовуйте у спілкуванні зі співробітниками інструменти коучингу, які допоможуть виявити інтерес до виконання того чи іншого завдання і дати додаткову мотивацію там, де вона необхідна. Цьому буде присвячено мій наступний матеріал.
Під час спілкування визначте зони відповідальності, які відповідатимуть його потребам. Дбаючи про ваших співробітників, ви автоматично стикатиметеся з подякою з їхнього боку. Особиста мотивація співробітника допоможе виконати якісно делеговане завдання завдяки тому, що таким чином він задовольнить і свої потреби.
Скажімо, співробітнику цікаво дослідити цифри, він аналітик від природи і йому хотілося б розвиватися в цьому напрямі — дайте можливість виконати завдання, пов’язане з системою, з аналізом. Дайте йому можливість дослідити ринок і будьте певні, що він виконає це завдання ефективно, адже це пов’язано з його внутрішнім мотивуванням. Якщо ви знаходите, що ваш співробітник виражений комунікатор, то поговоріть з ним і підберіть завдання, яке найбільше відповідає його навичкам і запитайте, наскільки таке завдання його задовольняє. Якщо завдання потрапляє до його сфери мотивації, співробітник додатковим чином себе посилить, усвідомить вкотре, що ця сфера його компетенцій та інтересів — зарядить себе додатково. З високим ступенем ймовірності мотивований співробітник виконає завдання і зробить це настільки якісно, наскільки зможе.
Проблема недовіри приходить тоді, коли немає турботи про своїх співробітників. Відсутність турботи породжує холод у взаєминах. І такий холод часто перетікає в особистісну антипатію. За особистісної антипатії довіри бути, в принципі, не може. Тому, піклуючись про співробітника, виявляючи його сферу інтересів та потреб, ви заручаєтеся його взаємною довірою і, як наслідок, добиваєтеся ефективності делегування.
Стратегія довіри, звичайно, не є найефективнішою для роботи з лінійним персоналом, але вона ефективна для вирощування свідомості у ваших співробітниках і, як наслідок, підвищення продуктивності їхньої роботи. Коли ви почнете довіряти співробітникам, ви зможете успішно делегувати необхідні аспекти. Ви перестанете розпорошувати увагу та витрачати важливу енергію на постійний контроль усередині компанії. Крім того, ви позбавите себе від викрадача вашої енергії взаємної недовіри. Тому що недовіра забирає велику кількість енергії та заважає працювати.
Довіряйте вашим співробітникам, дбайте про них та спільно рухайтеся до спільного успіху!